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1. ¿Que entendemos por Gestión de Calidad en las
ONG?
Las ONG se diferencian de las empresas privadas por
sus valores centrados en el bien no lucrativo que hacen
a la comunidad. La diferencia respecto a los servicios
públicos es que las ONG lo llevan a cabo desde la
iniciativa ciudadana y no política.
Por lo tanto, los sistemas de gestión de la calidad
de los tres sectores serán similares en muchos
aspectos, pero también habrán de diferenciarse.
El de las ONG estará fundamentado en los valores
consubstanciales a estas organizaciones y su liderazgo
no habrá de depender de la política.
Estas dos características estarán siempre presentes
en la Planificación, Desarrollo y Evaluación de la
Gestión de la Calidad de las ONG.
2. ¿La gestión de calidad es una iniciativa
comercial de las empresas privadas, que se quiere
introducir en las ONG?
La Gestión de Calidad es una ola cultural de cambio
organizativo que surge del sector privado y que llega al
sector público y al no lucrativo.
De este impulso privado surgen organizaciones que
promueven sistemas de gestión de calidad y los aplican
a la empresa privada. Estas organizaciones quizás
desearían que también se aplicasen a las ONG, pero
estos sistemas no encajan bien.
El cambio cultural que promueve la gestión de la
calidad tiene aspectos positivos para las ONG y aspectos
no tan buenos. Por ello, es preciso discriminar lo que
nos sirve y lo que no es propio de una ONG. Por lo
tanto, también es preciso discriminar si el sistema que
deseamos implantar es adecuado o no a nuestra
organización.
3. ¿La gestión de calidad crea más burocracia?
La gestión de calidad se fundamenta en la idea de
evitar al máximo los errores y satisfacer a las
personas a las que va dirigida nuestra acción.
Por lo tanto, hemos de hacer mucha planificación,
mucho control de calidad y mucha evaluación final para
aprender a evitar errores y ser más eficaces. Ello, sin
duda, implica más documentación.
Más documentación no siempre significa más
burocracia. La burocracia es hacer papeles que no sirven
para nada, que sirven para no afrontar el problema real.
En la Gestión de Calidad los documentos que han de
crearse han de ser los imprescindibles y de uso fácil.
4. ¿La gestión de la calidad es muy cara?
La gestión de la calidad genera nuevas acciones que
consumen horas de personas que han de pagarse. También
será preciso invertir en formación y reciclaje
permanente, y en pagar los costos de consultorías,
auditorías y certificaciones. Todo ello se denomina
"costes de la calidad".
Pero no hemos de perder de vista que todas las
organizaciones sufren los "costes de la no
calidad" a pesar de que normalmente no se
contabilizan correctamente.
La aplicación de la gestión de calidad aumenta los
"costes de calidad" y hace disminuir los
"costes de la no calidad". El arte de la
aplicación es que al realizar el balance, las ganancias
sean superiores a as pérdidas.
5. ¿Hay muchas ONG que apliquen Gestión de
Calidad en España?
No, todavía no, pero están empezando desde hace
unos 5 años y cada día hay más.
En todos los sectores de actividad industrial o de
servicios, la dinámica de introducción y difusión de
la Gestión de Calidad ha sido igual. Empezamos unos
cuantos de manera lenta, empieza a hacerse visible para
un gran conjunto de entidades y posteriormente se
propaga de una manera continuada hasta llegar al núcleo
motor del sector.
Quizás pasará lo mismo en el sector de las ONG.
Actualmente existen una veintena de entidades que la
están iniciando y aprendiendo a hacerlo. En los dos
próximos años es posible que todo el sector conozca de
que se trata y haga formación. Después veremos que
pasará, ya que dependemos mucho de las ayudas públicas
y privadas que necesitaremos para generalizar las
primeras experiencias.
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6. ¿Qué son las normas ISO 9000?
La familia ISO son un conjunto de normas
internacionales para la gestión y el
aseguramiento de la calidad que se usarán con el
objeto de desarrollar, implantar y mejorar un
sistema de calidad. Están destinadas para
utilizarse en cuatro situaciones:
-Directrices para la gestión de la calidad
-Contractual, entre primeras y segundas partes
-Aprobación o registro por segunda parte
-Certificación o registro por tercera parte
La Norma ISO 9001:2000 se basa en ocho principios
(Orientación al cliente; Liderazgo; Implicación;
Enfoque a proceso; Enfoque del sistema hacia la gestión;
Mejora continua; Enfoque objetivo hacia la toma de
decisiones y Relaciones de beneficio mutuo con
proveedores) cuyo principal objetivo es relacionar la
Gestión de la Calidad con los procesos y actividades de
la organización, incluyendo los conceptos de Mejora
continua y Satisfacción del cliente.
La certificación del Sistema de Gestión de Calidad
de la empresa según la norma ISO 9001:2000
permite incrementar la eficiencia y efectividad de
la empresa; mejorar la responsabilidad, motivación
y compromiso del personal; y es un aval frente a
los clientes, pues garantiza que la compañía ha
implementado los procesos internos necesarios para
cumplir con los requisitos de la norma y, por
ende, con las obligaciones adquiridas con los
clientes mismos.
De reconocimiento internacional -no en vano nace de
la Organización Internacional de Normalización
(ISO)-, la norma ISO 9001:2000 puede aplicarse a
cualquier sector industrial o de servicios.
Cada vez son más las empresas que han implantado
las normas ISO como una herramienta para la Gestión
de la Calidad, obteniendo mejoras importantes en
su gestión, procesos y productos.
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7. ¿Qué
es el Modelo Europeo de la Gestión de Excelencia?
El
Modelo Europeo es una potente herramienta cuya
utilización como elemento de referencia permite
mejorar la gestión de cualquier organización o
empresa. Posibilita la mejora continua,
incrementando la competitividad y mejorando el
resultado de la organización, garantizando así la
continuidad en el mercado. Y todo ello, a través de
9 criterios que nos servirán para evaluar el
progreso de una organización hacia la excelencia.
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8. ¿Qué son las 5 S?
Las operaciones de Organización, Orden, Limpieza,
Control visual, Disciplina y Hábito. Fueron
desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas,
Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en
diversos países con notable éxito.
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9. ¿Quién acredita en el Estado
español?
La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es una
asociación auspiciada y tutelada por el Ministerio de
Industria y Energía (MINER).
La ENAC es una entidad privada, independiente y sin
ánimo de lucro, abierta a los solicitante de cualquier
sector en el que desarrolle su actividad.
¿Dónde está localizada la ENAC?
Entidad Nacional de Acreditación
C/ Serrano 240, 7º. 28016 Madrid
Tel.:+34 91 457 32 89
Fax:+34 91 458 62 80
Web: www.enac.es
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10. ¿Qué es el AMFE ?
El Análisis Modal de Fallos y sus Efectos, es una técnica
que se utiliza para la gestión de calidad,
mediante la cual se identifican y evitan los
fallos potenciales y los efectos de éstos que
pueden ocurrir en un proceso. Tiene un carácter
eminentemente preventivo y es posible aplicarla en
distintos ámbitos de la empresa.
El método de análisis que aplica se basa en la
estimación subjetiva de tres criterios de
evaluación que son los siguientes:
1.Frecuencia con la que se puede presentar la causa
potencial del fallo.
2.Gravedad del efecto del fallo sobre el usuario.
3.Detección o probabilidad de que nuestro sistema
sea capaz de detectar el fallo.
Por tanto, la metodología AMFE está orientada a
maximizar la satisfacción del cliente gracias a
la eliminación -o minimización- de posibles
problemas.
El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de
un producto, es de aplicación durante las fases
de diseño conceptual, desarrollo y proceso de
producción. En ellas se complementa con otras
herramientas de calidad como pueden ser la QFD o
el Benchmarking, entre otras.
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11. ¿Qué es la Acreditación?
Es
el procedimiento por el cual un organismo nacional
autorizado da un reconocimiento formal de que una
institución es competente para evaluar y certificar
Sistemas de la Calidad.
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12. ¿Qué son los Organismos de
Acreditación?
Son
organismos que evalúan, aprueban y acreditan a los
Organismos de Certificación de Sistemas de Calidad.
Normalmente, los Organismos de Acreditación son
agencias gubernamentales u organizaciones reconocidas
por el gobierno respectivo.
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13.
¿Para qué tipo de organizaciones sirve el Modelo
EFQM de Excelencia?
Cuando
la EFQM desarrolló el Modelo Europeo de Gestión, éste
fue inicialmente utilizado por empresas grandes y
medianas. No obstante, el modelo es perfectamente
aplicable a cualquier tipo de empresa u organización,
tanto del sector privado como del público,
hospitales, centros de enseñanza, ayuntamientos,
entidades no lucrativas y, por supuesto, en PYMES, ya
sean éstas industriales o de servicios, e incluso en
micropyme o pequeñas organizaciones. De todas maneras
es un modelo especialmente dirigido al sector privado
con ánimo de lucro. La Norma ONGconcalidad en cambio
se dirige expresamente a las ONG.
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14. ¿La gestión de calidad
mejora a los trabajadores?
La mejora de la calidad de vida laboral está en
todas las normas de calidad reconocidas. En el
caso de la norma ISO 9001/2000 hay un apartado
dedicado al ambiente laboral, a pesar de que no es
obligatorio hacer el análisis de la satisfacción
laboral. Por
lo que se refiere al modelo EFQM, es
imprescindible gestionar bien los recursos humanos
y es preciso obtener unos buenos resultados
progresivos en satisfacción laboral si queremos
ser una entidad excelente. Por otra parte, la
Norma ONG con calidad también contempla el
criterio de participación y satisfacción
laboral.
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15. Ello es lo que dicen las
normas ... ¿Pero realmente es así?
Nuestra opinión, fruto
de la experiencia, es que la gestión de la calidad
mejora generalmente la vida laboral de los
trabajadores de una entidad, porque les hace ser más
conscientes de lo que hacen, la tarea se realiza con
menos errores, aprenden constantemente y se sienten más
orgullosos de su actividad. Además tienen el
sentimiento de pertenecer a una organización que
quiere progresar y hacer las cosas bien hechas.
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16. ¿La gestión de la calidad
mejora la sociedad?
La mejora de las organizaciones es directamente una
mejora de toda la sociedad
en su conjunto.
Evitar errores ahorra dinero y mejora la capacidad
laboral y la satisfacción del trabajo bien hecho.
Ello impacta de forma positiva en las personas a
quienes van dirigidos los servicios. La satisfacción
de las personas en los servicios recibidos genera una
gran confianza en la sociedad.
Por otra parte, el acierto en la adecuación de los
recursos a las necesidades y expectativas de los
usuarios, sin dar más de lo que realmente es
necesario para obtener un nivel de calidad óptimo,
provoca grandes ahorros sociales que pueden destinarse
a mejorar otros ámbitos menos desarrollados.
La gestión de la calidad crea una gran conciencia
social de
que las cosas han de hacerse bien hechas,
introduciendo criterios de eficiencia y de sentido común,
en aspectos tan diversos como la gestión
medioambiental, la prevención de los riesgos
laborales y la defensa de los valores humanos entre
otros.
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17. ¿Cómo se puede hacer gestión
de la calidad sino tenemos recursos básicos e
imprescindibles?
Es evidente que hay muchas cosas que no podemos
hacer sin los recursos imprescindibles. Lo que es
importante, sin embargo, es no asociar la calidad
a un estándar determinado. Vale más que
pensemos como podemos mejorar lo que tenemos con los
recursos de que disponemos y saber como valoran
nuestra situación y acción tanto los usuarios como
los donantes, la Administración, etc. Es preciso
partir de lo que somos y tenemos, y con los otros, ir
mejorando. Si deseáis comparar vuestro nivel de
calidad, buscad organizaciones similares y realizad un
acuerdo de colaboración.
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18.
¿Por qué no siguen todas las ONG un mismo modelo
de calidad?
Existen
muchas razones. De hecho, es normal encontrar que
grandes ONG de nuestro país siguen modelos diferentes
dentro de la propia organización.
Encontramos
una primera y fácil explicación en el hecho de que
hace unos siete u ocho años, cuando empezaron, solo
conocían una o dos vías de acción;
se adaptaron a ellas y todavía no se han
movido.
También
es cierto que otros se han decantado hacia modelos más
reconocidos porque ha habido presiones en su entorno.
Finalmente
es preciso tener en cuenta que hasta no hace mucho, no
havia ningún sistema elaborado por las propias ONG.
Por otra parte, la Administración no ha acabado de
reconocer ningún mecanismo, de manera que nos
encontramos a mitad de camino.
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19.
¿La
gestión de la calidad ahorra costes a los servicios?
He
escuchado decir frecuentemente que “invertir en
calidad es una buena inversión”
En calidad podemos decir que hay dos tipos de
costes. Por una parte, están los que se generan porque
se hace mal el trabajo (costes de no-calidad), como son
la rectificación de errores, los olvidos, la
insatisfacción de las personas y los clientes, etc.
Estos costes se dice que acostumbran a representar un
20% de los ingresos a las entidades que no tienen
implantado un sistema de gestión de la calidad. Por
otra parte, tenemos los costes que provienen de invertir
para hacer las cosas bien hechas (costes de calidad):
formación, tiempo de control, comunicación fluida,
nuevas tecnologías, etc.
Si una organización introduce la gestión de
la calidad, irá incrementando sus costes de calidad y
ahorrará en costes de no-calidad. Esta ecuación se
mantendrá, de forma que al cabo de unos años la
diferencia del punto de partida será muy favorable de
la reducción general de costes.
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20. ¿Qué diferencia existe
entre proceso y procedimiento?
Según la norma ISO 9000/2000, norma internacional
sobre el vocabulario de gestión de calidad, se entiende
que un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan para transformar entradas en salidas. En
cambio, el término procedimiento
se entiende como la forma especificada de llevar
a cabo una actividad o un proceso.
Estos procesos pueden realizarse de muchas maneras
distintas. Cuando nosotros adoptamos una manera y la
hacemos constante, es
decir, establecemos que se haga siempre de la
misma forma, diremos que es un procedimiento para “etiquetar” botellas de vino, un procedimiento para
“imprimir” libros, un procedimiento para acoger niños
maltratados o un procedimiento para “recoger” las
manzanas de un árbol y meterlas en cajas.
Cuando este procedimiento lo expresamos con palabras,
o lo plasmamos en fotografías o cualquier otro medio
documental, entonces lo denominamos procedimiento
documentado.
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22. ¿Qué es el BALANCED
SCORECARD? (Cuadro de Mando Integral)
Desarrollada
por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced
Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se
caracteriza por medir los factores financieros y no
financieros del estado de resultados de la empresa. Otra
característica es que permite que exista comunicación
entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda
a entender cómo y en qué medida estos últimos
impactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se
enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando
cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos
y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se
traducen en logros financieros que suponen la maximización
del valor creado por la corporación para sus
accionistas.
Todo lo que ocurre en la organización afecta a los
resultados financieros, por lo cual es necesario medir
todos los elementos para dirigir el desempeño
financiero.
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23. ¿Qué es el BENCHMARKING?
Benchmarking
es un proceso continuo que consiste en comparar y medir
los procesos internos de una organización con los de
otra con mejores resultados. Es una herramienta para
mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su
competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que
deciden compartir información referente a los procesos
fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y
distribuir su producto. Como resultado de esta
colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario
asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los
participantes tienen total libertad para no facilitar la
información que consideren privada.
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24. ¿Que es el
Brainstorming?
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica
de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el
mayor número de ideas a cuestiones planteadas,
aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las
ideas que surgen de estas reuniones deben ser
estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras
herramientas de mejora.
La efectividad del Brainstorming viene condicionada
por unos requisitos imprescindibles como son que el número
de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión
planteada sea conocida y comprendida por todos; que
todas las sugerencias se anoten; y que todos los
participantes tengan las mismas oportunidades para
expresarse, entre otros.
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25.
¿Qué es la Norma UNE 166001:2002 EX Proyectos de I+D+I?
La Norma UNE
166001:2002 EX es la referencia para definir, documentar
y desarrollar proyectos de I+D+I. En ella se incluyen
los aspectos referidos a la gestión del proyecto y a la
ulterior explotación de los resultados.
Esta certificación
puede ser de dos tipos:
· De contenidos y
presupuestos, en la que el contenido en I+D+I del
proyecto se establece mediante un informe técnico de
acuerdo con la Ley del Impuestos de Sociedades.
· De contenidos
y ejecución, en la que, sumado a lo anterior, se lleva
a cabo una auditoría en la que se verifica la
ejecución del proyecto.
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26. Los Círculos de Calidad
Un Círculo
de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen
voluntaria y periódicamente para detectar los errores
que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las
soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su
área de trabajo.
Los Círculos de Calidad favorecen que los
trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el
involucramiento del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido
en cuatro subprocesos:
Identificar los problemas, estudiar las técnicas
para mejorar la calidad y la productividad, y diseñar
las soluciones.
Explicar a la Dirección la solución propuesta por
el grupo.
Ejecutar la solución por parte de la organización.
Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo
y de la organización.
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27.
¿Cuales son algunas de las herramientas básicas para
la gestión de calidad?
Algunas
de las herramientas básicas para la gestión de calidad
son las siguientes:
DIAGRAMA DE FLUJO
Los
Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente
tanto el funcionamiento como la estructura de los
procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y
relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión
global de todos ellos.
Gracias a los Diagramas de Flujo se puede
identificar claramente un proceso, describiendo la
trayectoria que sigue un producto o servicio, así como
las personas y recursos que lo constituyen.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el
Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente
las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas
(factores), ayudando a identificar, clasificar y
evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad.
Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de
Ishikawa permite concentrarse en el contenido del
problema, al margen de los intereses personales que
pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la
participación de cada uno de ellos, con lo que se
obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales
de cada miembro del equipo sobre el proceso.
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método
de análisis que permite distinguir entre las causas de
un problema las que son más importantes de las más
triviales. De esta forma los esfuerzos pueden
concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto
una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión
rápida de la importancia relativa de los
problemas.
Con este método se puede determinar la causa
clave de un problema -aislándola de otras de menor
importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras
obtenidas comparándolas con diagramas de distintos
momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para
investigar tanto efectos como causas.
HISTOGRAMAS
Los Histogramas son conocidos también como
Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en
representaciones gráficas de una distribución de
frecuencias de una variable continua por medio de barras
verticales, cada una de las cuales refleja un
intervalo.
Suelen
utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de
mejora implantadas o para comprobar el grado de
cumplimiento de las especificaciones de los límites
determinados en los resultados de los procesos, entre
otros
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28.
¿Qué son los eurocódigos?
El
origen de los eurocódigos se encuentra en los
trabajos desarrollados por la propia Comisión
Europea para redactar unos documentos que
permitieran establecer una reglas técnicas
armonizadas a nivel comunitaria para el diseño y
proyecto de las obras de edificación y de ingeniería
civil. Estas reglas deberían servir de alternativa
a las reglas establecidas en cada uno de los Estados
miembros y que finalmente, las sustituyese.
Los
eurocódigos estructurales son responsabilidad del
Comité Técnico 250 de CEN.
29.
¿Qué es una norma armonizada?
Según
la definición que figura en las Directivas de Nuevo
Enfoque, es una especificación técnica adoptada
por un organismo europeo de normalización en el ámbito
de sus competencias sobre las bases de las
directrices acordadas por estos organismos y la
Comisión el 13 de noviembre de 1984, y derivadas de
un mandato de la Comisión basado en la Directiva
83/189/CE.
Mantienen
su carácter de voluntariedad, aunque constituyen la
prueba de presunción de la conformidad preferente
de los productos con respecto a los requisitos
esenciales de estas directivas. Por tanto,
constituyen el mejor medio de prueba del
cumplimiento de estos requisitos.
Las
referencias de las normas europeas armonizadas se
publican en el Diario Oficial de las Comunidades
Europeas (DOCE) a través de Comunicaciones de la
Comisión de las Comunidades Europeas.
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30.
Qué establece el Reglamento EMAS?
Es un sistema comunitario establecido en un
Reglamento 761/2000 (que deroga el anterior
1836/1993) que permite la participación con carácter
voluntario de organizaciones para la evaluación y
mejora del comportamiento medioambiental de dichas
organizaciones y la difusión de la información
pertinente al público y otras partes
interesadas.
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31.
¿Cómo y cuándo se crearon las Normas ISO 9000?
En
1979 la Organización Internacional de Normalización
(ISO) aprobó la creación de un nuevo Comité Técnico:
El ISO/TC 176 "Gestión y Aseguramiento de la
Calidad" que finalizó en 1986 la elaboración
de sus primeras normas.
Publicadas
a principios de 1987, estas normas fueron conocidas
como las normas de la serie ISO 9000.
Para
el desarrollo de estas normas contó con la
experiencia de los trabajos desarrollados en Reino
Unido (Normas BS 5850) y en Canadá (CSA Z 299).
Asimismo, otra fuente para el ISO/TC 176 fueron las
especificaciones militares de gestión de la calidad
OTAN AGAP.
Los
trabajos de este nuevo comité despertaron incluso
el interés de países con una importante tradición
en el área de la calidad, por ejemplo Japón.
Al
principio 20 países miembros decidieron participar
en los trabajos del ISO /TC 176 y otros 14 países
siguieron los trabajos como observadores.
Actualmente, más de 50 países participan en este
comité y otros 20 en calidad de observadores.
Las
primeras normas de las serie ISO 9000 establecían
tres modelos para el aseguramiento de la calidad
(ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Dado
que los protocolos de ISO requieren que todas las
normas sean revisadas al menos cada cinco años, la
versión de 1994 fue revisada recientemente, publicándose
la nueva versión de la Familia de Normas ISO 9000
el 15 de diciembre del año 2000.
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32.
¿Qué entendemos por proceso de un servicio?
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un proceso es un
conjunto de interacciones humanas y materiales que
tienen un inicio y un final, claramente
identificables. Es una transformación, que pretende
conseguir al final, un producto que añada valor
para el cliente, con respecto a la situación de
partida .
Las entradas son
las materias primas y las tecnologías que vamos a
utilizar para realizar el servicio. Es también la
información o percepción de las expectativas,
necesidades y problemas que percibimos en el
cliente, así como las personas que tienen un
conocimiento experto sobre los servicios que van a
desarrollar.
Además tendremos
en cuenta los requisitos legales y las exigencias
del contratista, donante o administración. Para
finalizar, habrá que valorar las personas que van a
realizar el producto, su formación y la
preparación necesaria para realizarlo.
En los procesos de
realización de productos tangibles, como suelen ser
las cadenas de producción de automóviles,
lavadoras, etc. el cliente normalmente está ausente
o juega un papel testimonial. Cuenta al principio y
al final, pero poco en el transcurso de la
producción. En cambio, el proceso en un servicio
social es la interacción de todas las entradas en
una manera determinada, con múltiples interacciones
y coordinaciones entre materiales, equipamientos ,
tecnologías, y con todas las personas, incluido el
usuario/cliente.
En esta
interacción el usuario jugará un rol primordial,
normalmente poco significativo al principio y muy
activo al final, si el proceso va bien. Por tanto,
los resultados dependen también de su
comportamiento durante el proceso.
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33.
¿Qué tipología de procesos podemos analizar
según la perspectiva?
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La perspectiva que
tenemos de la organización puede variar según la
amplitud de nuestra mirada. Si la observamos en su
totalidad y en relación con su entorno, obtenemos
una perspectiva "macro". Si estudiamos al
detalle un servicio obtendremos una perspectiva
"micro".
Así podemos hablar
de una organización que tiene, por ejemplo, un macro
proceso de "reinserción de jóvenes
". En este macroproceso encontramos varios procesos,
como por ejemplo: Selección de candidatos;
preparación para la reinserción; formación en
empresas; contratos en prácticas, etc. De la misma
manera podemos decir que el Proceso de
"Selección de Candidatos" tiene varios "subprocesos"
como por ejemplo el de "admisión de
solicitudes"; "entrevista de
selección"; valoración del candidato"
"decisión final" etc.
Por tanto, podemos
hablar de tres niveles de procesos: el nivel macro,
cuando nos referimos a macroprocesos que realiza una
organización. El nivel medio, en el que
hablaríamos de Procesos de la Organización o del
Servicio como conjuntos de actuaciones que son
propias del Servicio; y, por último, Subprocesos,
como partes diferenciadas del Proceso.
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34.
¿Cómo pasamos de "controlar" los
procesos a "gestionar" por procesos?
Tradicionalmente,
las organizaciones, a partir de distintas Teorías
de la Administración, especialmente aquella
conocida por Administración por Objetivos (APO) se
han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el
cliente.
La Gestión de
Procesos, relacionada con la Teoría de la
Administración de Sistemas, percibe la
organización como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar
la satisfacción del cliente.
Supone una visión
alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras organizativas de corte jerárquico -
funcional, cuya génesis se inicia en la segunda
mitad del siglo XIX. Esta concepción teórica
dificulta la orientación de las empresas hacia el
cliente.
La Gestión de
Procesos coexiste con la administración funcional,
asignando "propietarios" a los procesos
clave, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por
tanto, procura su satisfacción. Determina qué
procesos necesitan ser mejorados o rediseñados,
establece prioridades y provee de un contexto para
iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensión del modo en que están configurados los
procesos del servicio, de sus fortalezas y
debilidades.
En síntesis, la
organización por departamentos está orientada a un
control de los servicios y las personas por parte de
la Dirección, en cambio la gestión por procesos
está orientada a entender mejor las necesidades y
expectativas del cliente y satisfacerlas.
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35.
¿Qué diferencia hay entre procesos y procedimientos?
Los procesos se
pueden hacer de muchas maneras. Por ejemplo el
"proceso de levantarme por las mañanas".
Unas veces pondré el despertador y otras no. Las
horas serán diferentes. Algunos días me afeitare
otros no. Puedo conseguir resultados parecidos,
"Estar presentable en el trabajo y en buenas
condiciones físicas", pero el camino que tomo
puede variar cada día según varios factores.
En cambio, si
un día decido establecer un "procedimiento de
levantarme", querré decir que haré las cosas
de una manera específica, siempre las mismas cosas
con los mismos utensilios, desde que me despierto
hasta que salgo de casa para ir al trabajo. "Un
procedimiento es la forma especificada de realizar
una actividad o un proceso. (Ver apartado 3.4.5.
Norma ISO 9000:2000, Principios y
Vocabulario).
Cuando un
procedimiento solo lo realiza una persona puede ser
que no necesite ninguna "chuleta", ningún
apunte para acordarse de lo que tiene que hacer. En
cambio si este procedimiento es complejo y lo tienen
que seguir varias o muchas personas de diferentes
departamentos, asegurando que todos lo hacen de
igual manera, habrá que redactar un documento que
deje claro como es el procedimiento.
A veces se ha
confundido el procedimiento con el documento que
explica el procedimiento. Esto es debido a un efecto
de la cultura de calidad basada en la antigua norma
ISO 9002 , en la que se hablaba de
"procedimientos" para señalar los
documentos que explicaban los procesos.
Debe quedar claro
que un procedimiento es una forma secuencial y
sistemática de hacer las cosas más importantes de
un proceso. Para documentar un procedimiento,
tenemos varias opciones. La habitual es redactar un
texto con las secuencias del procedimiento
establecido, desde el inicio hasta el final.
Otra posibilidad es
hacerlo con poco texto y mucha imagen; también otra
posibilidad es hacerlo a través de documentos
compuestos de texto, imagen y sonido.
En fin, cada
organización escogerá en función de sus
necesidades la manera de hacerlo y los soportes
adecuados.
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36.
¿Qué tipología de procesos existen según su
función en la organización?
Podremos
agrupar los procesos en tres tipos principales,
según la terminología mas comúnmente utilizada en
el mundo de la
Gestión de la Calidad aplicada a los Servicios
Sociales.
a) Estratégicos,
aquellos que orientan la acción de toda la
organización: Ej. : Definir políticas,
elaboración y revisión de Misión
y Visión de la Organización, planificación de la
Política, Estrategia, objetivos e indicadores;
Organización y Desarrollo
de RRHH; Gestión de Calidad, Acciones Correctoras y
Preventivas; Auditorías internas, etc.
b) Esenciales: que
son aquellos que tienen que ver con una acción
directa con los usuarios: admisión, diagnóstico, intervención,
seguimiento, derivación, intervención grupal,
intervención comunitaria, quejas y sugerencias,
encuestas, etc.
c) De apoyo, que
son los que sirven para facilitar los otros
procesos: por ejemplo: compras, mantenimiento de
edificios, documentación,
almacenamiento, etc.).
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37.
¿Qué es un mapa de procesos?
El mapa de procesos
es la expresión gráfica esquematizada de los
procesos identificados y sus interacciones más
destacadas.
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38.
¿Cual es la metodología
sistemática para gestionar un proceso?
El método que
proponemos sigue los pasos del conocido PDCA, que en
este contexto lo llamamos PAEM, siglas que
responden a Planificación, Acción, Evaluación y
Mejora y que corresponde mejor a la terminología
habitual en servicios sociales.
La metodología se
inicia con la Planificación y se distinguen dos
niveles. Uno que llamamos Planificación
estratégica del Proceso, que lo que pretende es
alinear el proceso con la estrategia general de la
organización o servicio. Para ello, definimos la
Misión del Proceso y las necesidades específicas
de nuestros clientes respecto a él. Después establecemos
objetivos, indicadores estándares y el periodo de
análisis que vamos a establecer un control del
proceso.
Después pasamos a
la Planificación de la Acción del Proceso.
En este momento deberemos plantear como van a ser
las secuencias básicas del proceso, desde que
tenemos contacto con el cliente (o donde termina el
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