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CLAVES
DE LA CALIDAD (Y II)
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CONOCIMIENTOS
CLAVES SOBRE CALIDAD
Esta
sección está dedicada a estudiar cuestiones claves
sobre la calidad en las ONG.
La
iniciamos con el tema: Ideas básicas sobre la calidad. Periódicamente
iremos ampliando sus contenidos. Puedes enviarnos tus
preguntas y aportaciones.
Nota:
El software de uso
libre y gratuito puede facilitar mucho la calidad de la gestión de
una ONG, reduciendo costes y aumentando su eficiencia. Por este motivo
hemos abierto en este web una sección dedicada a este
tema. Envía tus sugerencias.
Siguen
los contenidos:
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7.
- Los beneficios de la gestión de la calidad para
las ONG.
8.-
Los
conceptos
fundamentales de todos los sistemas de gestión
de calidad, aplicados a las ONG
(I).
9.
- La calidad para los servicios
a mayores.
10.
La planificación estratégica.
Primera Parte.
11.
La planificación estratégica.
Segunda Parte.
12. En el web
www.monografias.com
existen numerosos trabajos -de distinto
interés- dedicados a la calidad en la gestión. En
esta sección iremos publicando algunos de los
trabajos que nos parecen más útiles. Como,
por ejemplo, los siguientes:
13. La calidad en la gestión de los trabajadores de una ONG (I).
14. La calidad en la gestión de los trabajadores de una ONG (y II).
15. Las cinco grandes mejoras en las ONG actuales
16. Un resumen sobre los modelos y herramientas de calidad
17. Calidad total.
18. Sistemas de Información de Calidad.
19. La situación actual de la gestión de calidad en el mundo de las
ONG de acción social (I).
20. Sistemas de certificación medioambiental.
21. Lectura de L.J.G. van der Maesen. Social Quality, Social Services and Indicators:
a new European Perspective. Berlín, Octubre 2002.
.
22. Gestión de calidad en la acción voluntaria de F. Fantova.
23. Síntesis del clásico libro: Calidad sin lagrimas de P. B. Crosby.
24. El Marco de referencia del Capital Humano Emprendedor
se desarrolla en el presente documento.
25. Glosario Iberoamericano de Calidad.
26.
Documentos, debates, noticias: en la sección
de calidad del portal catalán XARXANET.
27.
El web Infocalidad
tiene diversas secciones de documentación gratuita
sobre calidad muy interesantes.
28.
Introducción al modelo
ServQUAL (Quality Services) de
calidad orientado a la
atención a las personas. Otro documento de
interés para conocer el servqual. 29.
Un documento sobre como implantar
un sistema de gestión de calidad. 30. Fichas técnicas para diseñar
indicadores
de evaluación de procesos de gestión de calidad. 31.
Indicadores de calidad del Instituto
Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS).
32.
Bájate
una ponencia de Matilde Rodríguez (XI- 2007) que recoge
la historia y contenidos de la Norma
ONG
con calidad.
33.
Libro Indicadores de Calidad en
Comunidades Terapéuticas.
34.
Dos documentos sobre la herramienta de calidad
Seis Sigma: Introducción
a sus contenidos y la opinión de un experto. 34. Modelo de calidad de FEAPS. 35.
Artículo sobre la evolución
del concepto de calidad. 36.
Conoce el Plan Estratégico de calidad para
ONG de Acción Social 2003-2005. 37.
Estudio Calidad de los servicios para la primera
infancia. 38.
Sistemas de
gestión de la calidad en el tercer sector:
situación actual y propuestas de futuro. de
Izaskun Barbero Blanco, Zerbitzuan, nº 43.
39.
La calidad en en los servicios sociales públicos.
Por la F.E.M.C.V.T.
40.
La gestión de la calidad y el marketing
en los Servicios Sociales de Manuel Enrique
Medina. Revista de Asuntos Sociales.
41.
Ocho Principios de Calidad según las
Normas
ISO 9000.
42.
GUÍA
PARA UNA
GESTIÓN BASADA EN PROCESOS.
Descarga libre.
43.
Norma Técnica de Calidad en la Gestión
Pública de Colombia (NTCGP
1000:2004).
44. Derechos humanos Calidad y
Servicios sociales. Este artículo del profesor Fernando
Casas Mínguez de la Universidad de CASTILLA-LA MANCHA nos
proporciona una interesante visión
sobre la calidad y los servicios sociales.
45. Un artículo interesante, aunque
publicado hace tiempo, es el de Luis Alberto Barriga titulado: Calidad
en los servicios sociales.
45. Una
experiencia educativa interesante, en el
área educativa
del modelo EFQM.
46. Guía
para la Implantación
de la Norma ONGconcalidad.
47.
Guía para la Aplicación del Modelo
EFQM. En www.fundacionluisvives.org
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7.
Los
beneficios de la gestión de calidad para una ONG
La
implantación de un sistema de gestión de la
calidad implica un esfuerzo sostenido importante
y, por lo tanto, hemos de saber que beneficios
podemos esperar de ello. Los beneficios que
obtendremos serán distintos según la situación
de cada ONG y del servicio en que se implante el
SGC. Asimismo, algunos beneficios son evidentes.
De ello hablaremos a continuación.
1.
La reflexión continua, sistemática y ordenada
sobre lo que está haciendo la organización.
La
gestión de la calidad nos exige una evaluación
continuada.
La
gestión de la calidad (GC) obliga a una constante
reflexión sobre lo que hacemos. Las fórmulas
establecidas en la GC hacen que esta reflexión
sea sistemática. Ello hace mejorar la adecuación
de las acciones a los fines y a los medios de una
manera más disciplinada y, por tanto, evita
desviaciones que pueden ser muy graves en
determinados casos.
Lo
primero que hemos de hacer es una autoevaluación
profunda de la organización. Antes de lanzar un
plan de calidad es preciso revisar todos los
aspectos clave de la organización que puedan
influir sobre la calidad de nuestras acciones. A
partir de esta autoevaluación se constituye una
base de datos que nos servirá para próximas
evaluaciones.
Una
vez se ha implantado el sistema de gestión de la
calidad, estamos obligados a realizar auditorias
internas y una revisión de todo el sistema por la
dirección. Estos dos instrumentos, uno más “técnico”
y otro más político, nos ayudan, una vez más, a
ser realistas y a implicar la dirección en todas
las cosas importantes, no únicamente en las
urgentes.
Finalmente,
las auditorias externas nos ofrecen la confianza
de que lo que nosotros estamos haciendo está
supervisado por personas expertas e
independientes. Esta visión externa de nuestra
organización nos sitúa todavía más en aquello
que es importante tener en cuenta.
2.
La alineación de las actividades, la organización
y los valores.
Nos
hace ser coherentes entre lo que decimos y lo que
hacemos.
Frecuentemente
las actividades, las urgencias y las necesidades
nos hacen perder de vista el panorama general de
nuestra acción. Los árboles nos impiden ver el
bosque y el saber que estamos haciendo allí.
La
gestión de la calidad te obliga a redefinir o
explicitar los valores, la misión y la razón de
existencia como ONG. Además, te hacen considerar
la organización, la gestión de los recursos y de
las personas, y las formas de actuar de los
directivos, respecto a la misión y los valores.
Finalmente,
te hace reflexionar sobre si los servicios que
ofreces y los resultados que obtienes de ellos están
de acuerdo con la organización y tu misión. Así
se crea, de una manera más evidente, una cadena
coherente entre los fines, los medios y los
resultados.
3.
Disminuir los errores y, por tanto, los costes de
las actividades.
Disminuir
errores quiere decir ahorrar.
Nuestras
actividades están normalmente llenas de errores.
Errores humanos y errores debidos a las máquinas
u otros agentes externos. Estos errores pueden
tener consecuencias más o menos graves, pero
siempre asociados a costos. Cuanto más errores se
producen, más nos cuestan las acciones que
hacemos. Pues bien, uno de los beneficios más
evidentes de la aplicación de la GC es la
disminución de errores, y, por lo tanto, de los
costes.
En
primer lugar la GC nos obliga a definir,
estandarizar y controlar los procesos clave de
nuestra organización. Ello hace que todos sepan,
más y mejor, lo que han de hacer, lo cual reduce
los errores.
En
segundo lugar, el registro de las
no-conformidades, así como el análisis y la
aplicación de acciones correctoras y preventivas,
nos hace reducir las causas que generan errores.
Se evita, así, que causas potenciales hagan
aparecer otros errores y la organización, por
tanto, reduce considerablemente los errores y los
costes asociados.
4.
La participación colectiva y la autonomía
individual
La
participación de las personas se hace más
evidente
La
GC nos obliga también a encontrar diversas fórmulas
de participación de las personas en las
actividades de las ONG
Por
una parte, obliga la dirección a un compromiso público
con la calidad: a planificarla, gestionar sus
recursos y revisarla.
Por
otra, implica a los profesionales y voluntarios,
que han de definir mejor su actividad y
responsabilidades, de manera que desarrolla
enormemente la autonomía respecto al conjunto de
la organización.
Finalmente,
hace que todos tomemos más en consideración, si
cabe, las necesidades y expectativas de los
usuarios finales y del resto de personas
implicadas en nuestro servicio.
5.
La mejora de la comunicación con otras entidades
y un mejor posicionamiento en el entramado público
y privado.
Se
sitúa mejor ante nuestras fuentes de
financiamiento.
Muchas
organizaciones no gubernamentales de acción
social sobreviven con muchas dificultades y están
siempre pendientes de un delgado hilo de
subvenciones y donaciones.
Hacer
el esfuerzo de implantar un sistema de gestión de
la calidad reforzará su posición ante las
entidades privadas y La Administración pública a
la hora de pedir subvenciones o presentar
proyectos para financiarse
Jaime
Garau
Presidente
y Director de Calidad INTRESS.
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8.-
Los conceptos fundamentales de todos los sistemas
de gestión de calidad, aplicados a las ONG
(I).
Expertos
de todo el mundo, al revisar la norma ISO 9001 de
1994 para crear la del 2000, coincidieron en que
existen ocho
conceptos clave que están bajo todos los
sistemas de gestión de la calidad que funcionan
en el mundo.
Nos
ha parecido oportuno trasmitirlos aquí a los que
no los conocen. Asimismo, hemos realizado una
adaptación de estos conceptos a la gestión de
calidad de las ONG. En esta cápsula hablaremos
sobre cuatro de ellos, y, en la siguiente, del
resto.
1.
Liderazgo
comprometido.
Los
líderes de las ONG han de tener clara cual es la
misión y la manera de llevarla a cabo.
Es
preciso tener en cuenta que no hablamos únicamente
de los miembros de la junta, sino que también nos
referimos a todos los directivos de la ONG.
Hemos
de ser capaces de definir claramente y
sucintamente cual es la misión última de la ONG.
Esta misión ha de formularse y comunicarse a
todos.
A
partir de aquí, todos los valores, las políticas
y los objetivos, así como las prácticas de los
dirigentes, han de ser coherentes con la misión.
Los
líderes tienen una doble tarea: por un parte, lo
que hacen ha de estar bien hecho en relación a la
estrategia de la ONG; por otra, han de dar ejemplo
al resto de la organización.
Finalmente
los líderes han de saber buscar los recursos
humanos y materiales necesarios para hacer crecer
su capacidad de llevar a cabo la misión.
2.
Orientación
al cliente.
Toda
la organización ha de estar enfocada a los
clientes. El cliente principal es, sin duda, el
usuario final del servicio, quien proporciona la
razón de la existencia de la ONG. Pero también
existen otros clientes: empleados, voluntarios,
donantes, subvencionadores, contratistas, etc.
Las
personas, los espacios, los directivos, etc.,
todos (y todo) ha de estar concentrado en
satisfacer las necesidades y expectativas de los
usuarios.
Ello
significa que hemos de conocerles bien. Es preciso
que sepamos lo que realmente necesitan y que
esperan de nosotros. Esta es una tarea de contacto
permanente con los usuarios y los cambios sociales
que sufren a lo largo del tiempo. Este contacto ha
de analizarse de manera permanente y directa,
saber que desean y como lo desean. Pero también
es preciso elaborar estudios e investigaciones a más
largo plazo, para ser conscientes de las
tendencias del colectivo de usuarios: estudios,
encuestas, entrevistas, etc.
Finalmente,
no únicamente hemos de saber que necesitan
nuestros usuarios, sino también lo que piensan de
nuestra actuación: las entrevistas y encuestas de
satisfacción de los clientes son uno de los
instrumentos más importantes para hacer avanzar
la ONG.
3.
Implicación
y formación de los empleados y voluntarios.
La
ONG ha de estar muy comprometida con las personas
que trabajan (con salario o sin) en hacer
progresar la misión.
La
primera tarea habría de ser el crear un clima y
unos mecanismos institucionales de participación
de empleados y voluntarios. Sin participación no
existe el diálogo y, por tanto, tampoco hay
comprensión ni actuación responsables.
A
continuación, es fundamental que todos sepan lo
que han de hacer y lo que se espera de ellos. Por
lo tanto, es preciso definir procedimientos de
tarea, organigramas y funciones de cada uno;
espacios de reuniones, recogida sistemática de
sugerencias, evaluaciones periódicas de lo que se
realiza y de la satisfacción de las personas,
etc.
Por
otra parte, todos han de saber el esfuerzo que
realiza la ONG para pagar el máximo posible a los
profesionales, que se les trata bien y se les
reconoce su aportación, que contempla
abiertamente sus problemas y dificultades, que
mira de organizar su reciclaje y que promulga un
clima de compañerismo y solidaridad.
4.
Alianza
con proveedores.
Los
proveedores son todas aquellas personas o
entidades que aportan servicios y productos para
que los servicios de la ONG tengan la calidad
adecuada, la que requieren sus clientes.
Normalmente,
las entidades controlan parcialmente e
irregularmente a sus proveedores. En todo caso, la
mayoría de las ONG no tiene una estrategia de
trabajo con los proveedores al objeto de que estos
asuman que indirectamente trabajan para cumplir la
misión de las ONG.
La
tarea que es preciso llevar a cabo con los
proveedores tiene una líneas bien claras y
experimentadas para muchas entidades. Primero, es
preciso definir conjuntamente la calidad de los
servicios y productos que necesitamos para
nuestros servicios.
Después,
hemos de buscar los proveedores que nos puedan
servir la calidad que deseamos, con el dinero de
que disponemos. Estos proveedores los
calificaremos como aptos o no, en función de unos
criterios que estableceremos.
En
tercer lugar, llegaremos a un acuerdo firmado con
los proveedores que finalmente habremos
seleccionado. En este acuerdo, además de los
precios, definiremos la calidad del producto, el
tiempo de distribución y servicio, las ayudas en
caso de problemas, reparaciones, etc.
En
cuarto lugar, cada vez que nos lleguen productos
hemos de controlar que cumplan el acuerdo firmado.
En caso de que no sea así, será preciso avisar
al proveedor y devolver el producto o servicio.
En
quinto lugar, hemos de realizar una revisión
continua y periódica de los acuerdos tomados,
para ratificar el pacto, modificarlo o
extinguirlo.
Jaime
Garau
Presidente
y Director de Calidad de INTRESS.
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9.
La gestión de la calidad para servicios a las
personas mayores.
La gestión de la
calidad es un conjunto de instrumentos que han de
servir para aumentar la calidad de vida de las
personas mayores, potenciando su capacidad para
valerse solas y participar en la comunidad.
1. La calidad
en la doble dimensión.
La gestión de la
calidad ha de priorizar la calidad asistencial
hacia las personas mayores y la calidad laboral
hacia los profesionales que asisten a los mayores.
La gestión de la
calidad, tanto para usuarios como para empleados,
siempre ha de tener en cuenta una doble
dimensión: una de más objetiva que hace
referencia a las necesidades colectivas entendidas
en su aspecto material y cuantitativo, y otra más
subjetiva que hace referencia a las expectativas
que las personas depositan en la organización.
2. La tercera
dimensión de la calidad para los mayores.
Además de tener
en cuenta la gestión de la calidad asistencial y
laboral, habremos de tener en cuenta la calidad de
la gestión de organización.
Es preciso
entender la calidad de la gestión de una forma
integral, que afecta todas las actividades
internas y las externas. Por ello se la ha
denominado calidad total.
Para implantar la
calidad total en un servicio o en toda una
organización, habremos de tener en cuenta la
importancia de la gestión por procesos.
Hemos de saber
captar cuales son las necesidades y expectativas
de las persona mayores respecto a cuestiones
básicas como la limpieza, las comidas, la
seguridad de las pertenencias, la atención
médica, las atenciones preventivas, el trato
correcto y respetuoso con su intimidad, la
protección de los derechos, etc.
Hay diversas
líneas para definir los aspectos básicos como
los de "las residencias son para vivir".
Pero ante todo es preciso disponer de unos
métodos para captar de manera permanente estas
necesidades. Lo más fácil es estar abierto a sus
sugerencias, que participen en los servicios que
se les prestan. También es oportuno hacerlo con
métodos más técnicos de investigación, como
pueden ser los cuestionarios o los grupos
enfocados.
Una vez definidas
sus necesidades y expectativas, hemos de tener
identificados todos los procesos asistenciales,
aquellos en que damos un servicio al usuario. Los
procesos habituales en los servicios a personas
mayores son:
-
Proceso de admisión.
-
Proceso de visita a domicilio.
-
Proceso de inserción social comunitaria.
-
Proceso de diagnóstico y plan individual.
-
Proceso de acogida y alojamiento residencial.
-
Proceso de atención continua al usuario.
-
Proceso de realización de actividades de tiempo
libre.
-
Proceso de atención cuando la persona sufre una
enfermedad aguda.
-
Proceso de atención cuando la persona sufre una
enfermedad crónica.
-
Proceso de atención a las familias de los
residentes.
-
Proceso de atención a incidencias (quejas,
sugerencias y reclamaciones) de los residentes o
sus familiares.
-
Proceso de encuesta de satisfacción a los
residentes y familiares y empleados.
-
Proceso de atención cuando la persona se
encuentra en los últimos días de su vida.
3. Aplicar el
método de mejora continua.
En todos estos
procesos (y en otros que pueden ampliar esta
lista) es preciso aplicar el PDCA (siglas de
planificar, desarrollar, comprobar y actuar. En la
fase de planificación del proceso hemos de
contemplar las necesidades específicas de los
usuarios, la misión concreta del proceso, los
objetivos operativos y los indicadores que
utilizaremos para medir los resultados y las
incidencias. También es preciso definir, a pesar
de que sea esquemáticamente, el procedimiento de
atención, así como, si es preciso, algunas
instrucciones o protocolos técnicos
especializados para determinadas tareas del
proceso. Aquí definiremos si necesitamos algún
producto especial y como controlaremos la calidad.
En la fase de
desarrollo del proceso habremos de actuar según
la planificación realizada, con un trato
afectuoso y respetuoso; pero también es preciso
tener en cuenta las exigencias del contexto y la
situación en cada momento, con mucha flexibilidad
para adaptarse a cada persona. Es preciso que
utilicemos un registro de incidencias y de las
acciones reparadoras o correctoras que adoptamos
en cada momento. Es importante definir quien será
el responsable del control del proceso. En la fase
de la comprobación observaremos si los resultados
son los esperados y si nuestros clientes están
satisfechos.
Una vez
comprobado el resultado general del proceso,
podemos abordar la fase siguiente, la de actuar en
consecuencia. Tomaremos medidas correctoras si las
desviaciones son importantes. También podemos
desarrollar cambios en el proceso para la
aplicación de alguna innovación en el
conocimiento o en la técnica.
4. El papel de
los usuarios en la gestión de procesos.
El usuario ha de
participar activamente en todos los procesos que
están dirigidos a atenderle, tanto si son para
defender sus derechos y el nivel de calidad
esperado como si están destinados a definir los
criterios de intervención en aspectos tan
fundamentales como el derecho a la intimidad, el
derecho a una muerte digna y el derecho a la
confidencialidad de los datos.
La participación
activa en todos los procesos será muy importante
para la mejora de la calidad asistencial y la
calidad de vida en general.
Jaime
Garau
Presidente
y Director de Calidad INTRESS.
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20.
Sistemas de certificación medioambiental.
EMAS
El Sistema de
Ecogestión y Auditoría (EMAS) es un sistema
voluntario para empresas que quieren evaluar y
mejorar su labor medioambiental. La participación
está abierta a todas las organizaciones públicas
o privadas que operan en los Estados Miembro de la
Unión Europea y en la Zona Económica Europea,
Islandia, Liechtenstein y Noruega.
El objetivo del
reglamento EMAS es promover la mejora continua de
la gestión medioambiental y en ningún momento
reemplaza la legislación o las normas técnicas
nacionales o europeas, ni elimina la
responsabilidad de las empresas de cumplir con
todas sus obligaciones legales de acuerdo con
ellas.
Etiqueta
Doñana 21
Se trata de un
reconocimiento público a través de la concesión
del derecho de uso de una Etiqueta a las empresas
que cumplan con los requisitos establecidos en el
Reglamento de la Fundación Doñana 21.
Esta marca,
propiedad y otorgada por la Fundación Doñana 21,
es aplicable a cualquier tipo de empresa, tanto
pública como privada, que desarrolle su actividad
en el entorno de Doñana.
ISO 14001:1996
La certificación
conforme a la norma ISO 14001:1996 garantiza que
un Sistema de Gestión Medioambiental ha sido
evaluado de acuerdo con la norma de buenas
prácticas y que las cumple.
Reconocido
internacionalmente, el Sistema de Gestión
Medioambiental según la norma ISO 14001:1996 se
puede aplicar a cualquier organización, tanto al
sector industrial como al de servicios, y se basa
en dos conceptos claros: la mejora continua y el
cumplimiento regulativo. Para ello exige que la
organización defina unos objetivos
medioambientales y un sistema de gestión para
cumplirlos. La empresa debe también cumplir con
los procesos, procedimientos y actividades del
sistema.
La ISO 14001:1996
exige a las organizaciones identificar los
impactos medioambientales y aspectos relacionados
y luego implementar medidas para mejorar los
procesos en áreas con aspectos significativos.
Las normas de la
serie ISO 14000, aunque plenamente orientadas al
medio ambiente, tienen una estructura similar a
las ISO 9000 y la tendencia es que en el futuro
sean obligatorias.
PEFC
La Marca PEFC del
Paneuropean Forest Certification Council (PEFCC),
nace en el año 1998 como una iniciativa
voluntaria del sector privado forestal que se basa
en los criterios e indicadores emanados de las
Conferencias interministeriales de Helsinki (1993)
y Lisboa (1998) para la protección de los bosques
de Europa.
El objeto de la
certificación PEFC es que las organizaciones que
la adopten puedan contrastar sus prácticas de
ordenación forestal con las normas estipuladas y
demostrar su cumplimiento. La obtención de la
Marca (validada por una entidad independiente)
garantiza el origen de la madera sin elaborar y su
situación y/o sus características y supone que
la organización pueda demostrar que promueve la
Gestión Forestal Sostenible y, por ende, la
conservación del patrimonio forestal europeo.
QUALIFOR
QUALIFOR es el
programa de certificación de gestión forestal
responsable desarrollado y promovido por la
entidad SGS, y garantiza que la madera/producto
proviene de un bosque, el cual ha sido evaluado,
certificado y gestionado conforme a los
estándares sociales, económicos y
medioambientales definidos por el Forest
Stewarship Council (FSC).
UNE
150008:2000 EX
La validación
del Informe de Análisis y Evaluación de Riesgos
Medioambientales declara el cumplimiento de los
requisitos contenidos en la Norma UNE 150008:2000
EX "Análisis y Evaluación del Riesgo
Medioambiental", para la elaboración de su
informe de riesgos medioambientales.
En el informe se
analizan todos los peligros medioambientales
inherentes a las actividades que habitualmente se
desarrollan en la empresa y a los accidentes, y se
establecen y cuantifican los puntos de riesgo más
relevantes para priorizar las medidas correctoras.
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en esta sección nos lo puedes enviar a
secretariaib@ongconcalidad.org
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- Entrevista
a Marta Klecker de la Federación de Mujeres
Progresistas : "El acercamiento al mundo de
la calidad de los servicios sociales es ya
imparable".
-
Debate cerrado: ¿Es
necesario un modelo específico de calidad para
las ONG? Participa en temas
abiertos
-
Debate abierto sobre calidad en el Sistema
para la Autonomía Personal y Atención a la
Dependencia.
Anterior tema abierto para debate:
¿Qué
opinas del proyecto de Plan de calidad para las ONG españolas?
Este debate finalizó el día 30 de junio de 2003.
Pincha aquí para
leer sus contenidos.
Ir
a la sección "Preguntas más frecuentes"
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