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CONOCIMIENTOS
CLAVES SOBRE CALIDAD
Esta
sección está dedicada a estudiar cuestiones claves
sobre la calidad en las ONG.
La
iniciamos con el tema: Ideas básicas sobre la calidad. Periódicamente
iremos ampliando sus contenidos. Puedes enviarnos tus
preguntas y aportaciones.
Contenidos:
1.- Ideas
básicas sobre la calidad
2.- Historia
de la Gestión de la Calidad
3.- Sistemas
de gestión de calidad en servicios sociales.
4.- El sistema de Gestión de la Calidad
de las ONG.
5.-
El
proceso de introducción de
un sistema de Gestión de Calidad en una ONG.
6.-
La satisfacción de los clientes.
7.
- Los beneficios de la
gestión de la calidad para las ONG.
8.-
Los
conceptos
fundamentales de todos los sistemas de gestión de
calidad, aplicados a las ONG
(I)
Siguen
los contenidos.
Documentos,
debates, noticias: conoce la sección de calidad
del portal catalán XARXANET.
1.- IDEAS BÁSICAS
SOBRE LA CALIDAD
La Gestión de la
Calidad es un amplio conjunto de conceptos y de
conocimientos. En primer lugar definimos lo que
entendemos por Calidad y explicamos en dos palabras el
concepto de PDCA. Continuamos con la idea de Mejora
Continua, para después pasar a explicar las diferencias
entre Calidad de Producto y Calidad de Servicio.
Finalmente explicamos la importancia de la Evaluación
interna y externa de la Calidad.
¿Qué entendemos
por calidad?
La calidad es hacer las cosas bien hechas .... siempre.
De siempre sabemos lo
que es la calidad. Sabemos que calidad significa hacer
las cosas bien hechas, ello no es ninguna novedad. En
Cataluña, la idea de calidad ha estado siempre muy
presente en la cultura de las personas, de las empresas
y de las instituciones. Antes, la calidad se hacia con
mucho esfuerzo, con criterio, con conocimiento, con
juicio y también con dinero.
La moderna concepción
de calidad cambia un poco respecto a la tradicional.
También se sigue considerando que, básicamente,
calidad quiere decir "hacer las cosas bien
hechas", pero además, se le añade un reto nuevo:
es preciso hacerlas de forma sistemática, sin errores,
con mejora continua y con la satisfacción de los
clientes y de todos los restantes implicados.
Por lo tanto, la
calidad no únicamente debe lograrse por unos pocos y de
vez en cuando, sino que ha de llegar a todos y siempre.
Es decir, la calidad ha de gestionarse y mejorar de
manera continua.
¿Qué significa
Gestionar la Calidad?.
La calidad ha de planificarse, hacerse, comprobar y
evaluar.
Para que las cosas
salgan bien, hemos de saber que es lo que queremos y
reconocer los errores cuando aparecen para poderlos
corregir. Ello significa que hemos de PLANIFICAR:
definir lo que queremos hacer, como lo haremos y que
resultados esperamos.
Significa también que
hemos de DESARROLLAR lo que hemos planificado, es decir,
hacer las cosas exactamente como las hemos pensado,
porque creemos que es la mejor manera de hacerlas.
Gestionar la calidad
significa que hemos de COMPROBAR si las cosas que hemos
hecho, las hemos hecho como estaban planificadas o bien
han habido cambios, y saber por qué han cambiado.
También es preciso comprobar si nuestras acciones han
tenido los resultados esperados y planificados.
Una vez hecha la
comprobación, hemos de ACTUAR en consecuencia. Es
decir, hemos de saber si lo hemos hecho bien, si hemos
de tomar acciones correctoras o si hemos de prepararnos
para cambios importantes en el próximo CICLO DE
ACCIÓN. Por lo tanto, el ciclo del
P D C A es la pieza calve de los Sistemas de Gestión de
Calidad.
La Mejora Continua.
La gestión de calidad es introducir la mejora continua.
Otro concepto clave de
la Gestión de la Calidad es el de la Mejora Continua.
Los CICLOS de las actividades han de conducir a una
mejora continua de las organizaciones.
Si el ciclo al que nos referimos es una actividad
importante, pero cotidiana, como por ejemplo una
actividad de ocio como seria el ir al cine con personas
disminuidas, es preciso Planificar la actividad,
Desarrollarla, Comprobar como ha ido y Actuar en
consecuencia en la próxima salida.
Si ha habido errores,
hemos de analizar las causas y procurar que no se
reproduzcan. Si todo ha funcionado bien hemos de
analizar como puede mejorarse para la próxima vez.
Siempre hemos de introducir mejoras. En este caso son
pequeñas mejoras que a lo largo del tiempo hacen que la
actividad satisfaga mucho a todos.
Cuando hablamos de un
conjunto de actividades, con más recursos y más
interacciones que impliquen a más gente, quizás
estamos ante un PROCESO CLAVE de la organización, y por
lo tanto, el CICLO es algo más complejo.
Consideremos un proceso
de nuestra organización que denominamos
"INSERCIÓN SOCIAL". Este proceso es preciso
Planificarlo, Desarrollarlo, Comprobar como funciona y
que resultados tiene, y es preciso Actuar en
consecuencia una vez sepamos los resultados. Por ello es
preciso hacer una gestión de la calidad algo más
compleja: hemos de poder reconocer los puntos críticos
del proceso e introducir controles de calidad
periódicos. Quizás necesitemos tres meses, o a veces
más tiempo, para poder hacer una evaluación del
proceso e introducir mejoras.
Cuando es toda la organización, no nos queda más
remedio que conocer y definir todos los PROCESOS-CLAVE y
gestionar la calidad de todos estos procesos. Es preciso
empezar por los que consideramos esenciales, los que
afectan a los usuarios principales de nuestra actividad
e ir desarrollando todos los demás.
Los CICLOS de mejora de
toda al organización serán probablemente anuales o con
la periodicidad que cada organización considere
oportuna.
¿Que es Calidad y
Gestión de Calidad en los Servicios?.
En los servicios la calidad se hace con la
participación del cliente.
El concepto de calidad
de los Servicios no es igual que el concepto de calidad
de los productos. Un producto es de calidad cuando
cumple los requisitos diseñados en la fabricación,
cumple las normas legales que se le aplican y satisface
al consumidor. El consumidor tiene una participación
mínima en el resultado final del producto y su
percepción de si le gusta o no puede variar de un
consumidor a otro, pero siempre será relativamente
fácil poner de acuerdo a los consumidores sobre los
atributos de calidad de un producto.
Sin embargo en los
servicios, y sobretodo en los culturales, sanitarios y
sociales, es un poco distinto. El resultado final del
servicio ya no depende básicamente de quien lo hace,
sino también del comportamiento del cliente cuando lo
recibe. Por ejemplo, en una inserción social de un
trabajador en paro, es fácil entender que el resultado
no únicamente depende del tratamiento que hace el
servicio de inserción, sino del comportamiento, del
grado de compromiso y las reacciones que tiene el
usuario del servicio.
Por lo tanto, la
Gestión de Calidad en las organizaciones de servicios
ha de formularse con otra mentalidad y con técnicas
distintas a las de la Gestión de Organizaciones que
hacen básicamente productos.
La evaluación de la
Calidad del servicio o de una organización.
Sin evaluación interna y externa no hay gestión de
calidad.
¿Como sabemos si un
servicio es o no un "servicio de calidad"? No
nos queda otra opción que realizar una evaluación.
Una evaluación de la calidad de un servicio puede
hacerse de muchas maneras y por muchas personas
diferentes con criterios distintos. Por lo tanto, todas
estas referencias han de tenerse en cuenta al hacer una
evaluación de la calidad de un servicio.
Para evaluar la calidad
de un servicio habremos de evaluar al menos tres
dimensiones diferentes:
a) La calidad planificada: ¿hemos planificado
correctamente?.
b) La calidad realizada: ¿ hemos hecho la tarea
planificada de forma bien hecha?
c) La calidad percibida: ¿están satisfechas (que no
contentas) las personas o entidades que sacan un
beneficio del servicio?.
En una primera parte
hemos de saber si las necesidades y expectativas de los
"clientes" han sido bien recogidas en nuestra
Misión y Planificación de las tareas. También hemos
de comprobar si lo hacemos de una manera continua, con
el fin de no alejarnos de sus necesidades. Hemos de ver
si en la planificación hemos tenido en cuenta
correctamente los recursos disponibles y si su uso es
coherente con la Misión.
En la segunda, hemos de
poder constatar si nuestra tarea ha sido eficaz, si se
han logrado los objetivos planificados. Hemos de ver si
podemos repetir resultados durables o si han sido unos
resultados especiales, coyunturales. Al final, también
habremos de saber si nuestra forma de gestionar el
servicio ha sido eficiente, si hemos utilizado
correctamente los recursos disponibles o no.
En tercer lugar y
quizás el que más importancia tiene en la evaluación,
está el de la satisfacción de los "clientes"
del servicio: los usuarios en primer lugar, pero
también las personas que lo realizan y las entidades
vinculadas, así como la comunidad que esta en su
entorno.
Esta evaluación
habremos de realizarla internamente, con personas
cualificadas. Una vez hecha y corregidos los aspectos
que no hemos encontrado bien, habremos de realizar una
evaluación con personas expertas ajenas a la propia
organización. Esta será la prueba de fuego de nuestro
sistema de calidad.
Jaume Garau
Director de Calidad de INTRESS
Historia
de la Gestión de la Calidad
La primera fase de la
historia de Gestión de la Calidad se centra en el
control estadístico de la calidad de los productos
acabados. La segunda, se caracteriza en que es toda la
organización la que se implica en el resultado final.
En la tercera, es toda la cúpula dirigente de la
sociedad quien lidera el impulso de la calidad. Ahora
nos hallamos en otra fase, la de la gestión de la
calidad como una exigencia del ciudadano, una
responsabilidad de todos los sectores sociales y un
componente más de la globalización de la cultura
empresarial de la gestión de las organizaciones.
La Gestión de
Calidad en los inicios del siglo XX La Calidad empieza
con el control estadístico de los productos.
A principios del siglo
XX, F.W. Taylor introduce la idea de aplicar el
espíritu y los conocimientos científicos a la gestión
de las fábricas y las empresas.
De esta manera surge la
idea del control estadístico y de los estudios de
cargas de trabajo y de productividad de los recursos
técnicos y humanos.
Hacia los años 30, los
ingenieros Shewart, Juran y Deming introducen el control
estadístico de los errores de los productos,
llamándolo "Control de Calidad". La
aplicación de la estadística al control de producto y
de proceso se revela como un instrumento potente para
conocer las causas de los errores y, por lo tanto, para
aumentar la calidad de los productos; es decir, ahorrar
dinero y vender más productos.
La Gestión de la
Calidad de toda la organización. En la segunda etapa
(1945-1985) la implicación de las personas es el tema
central.
Después de la segunda
guerra mundial, en 1950, el principal teórico del
Control de Calidad, el ingeniero norteamericano W.E.
Deming, es invitado a una serie de conferencias en
Japón, y sus ideas son muy bienvenidas. El entusiasmo
es tan grande que se crea el premio a la calidad con su
nombre "premio Deming" que sigue vigente en la
actualidad.
Es en Japón, donde
existen unas condiciones óptimas para el crecimiento de
la cultura de la calidad, donde se desarrolla el
concepto de Control Total de la Calidad, y de ahí
nacerá en occidente, el conocido concepto de Gestión
de la Calidad Total. Se definirá como ".... un
conjunto sistemático de actividades llevadas a cabo por
toda la organización para cumplir los objetivos de una
manera eficiente, creando servicios y productos con el
nivel de calidad que satisface a sus clientes, en el
tiempo y precio apropiado"
Esta filosofía
significa que la calidad no es tan sólo un compromiso
de los expertos o de un departamento, sino de toda la
organización y, por tanto, de todas y cada una de las
personas. Es así como nacen instrumentos fáciles de
entender e instrumentos de gestión que rápidamente se
expansionarán a todas las industrias del Japón, como
son los Círculos de Calidad, y eslóganes tan conocidos
como el de "Cero Defectos".
Paralelamente, y como
una estrategia para el desarrollo de los mercados
internacionales, se crea en 1947 la ISO (International
Standarditzation Organization) que toma el nombre de
"ISO" que quiere decir "igualar".
Igualar el nivel de seguridad y calidad de los productos
para que estos puedan llegar a todos los mercados de una
manera segura y satisfactoria. El concepto
"estándar" se expande, a la vez que surgen
miles de normas de calidad de "producto".
Todo ello ocurre en el
mundo industrial que es el motor de la economía. En los
servicios no sucede nada parecido, si exceptuamos el
potente movimiento de la Calidad Asistencial
Hospitalaria. Alrededor de los años 50 se crea la Joint
Comisión, una agrupación de hospitales que busca el
mejorar la medicina hospitalaria y reducir los errores
provocados por ésta y por la organización de los
hospitales.
La implicación de
la sociedad por la Calidad En una tercera etapa, se
intenta que toda la sociedad se comprometa con la
calidad (1985-1998).
Tanto en Europa como en
EEUU están preocupados por la fuerza que la Gestión de
Calidad ha dado a la industria japonesa y a la vez
están convencidos de que la Gestión de Calidad es un
bien para toda la sociedad.
Así en los EEUU se
crea, por ley, en 1987, el premio Malcom Baldridge, en
unas condiciones y términos similares al de Deming. Tan
solo un año después, en Europa, 14 de las primeras
grandes empresas crean la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (EFQM). Unos años después la
EFQM crea el premio y modelo de todos conocido, que hoy
denominamos Modelo para la Excelencia.
Por otra parte, en los
años 80, la ISO desarrolla una norma para la gestión
de calidad, en un salto cualitativo, que llegará a
hacerse famosa en los años 90: la ISO 9000. En el año
2000 esta norma se reforma introduciendo ideas y
conceptos en consonancia con la situación actual y en
confluencia con el modelo EFQM y las normas ISO para
medioambiente, la ISO 14.000. En los EEUU el movimiento
sanitario para la calidad, liderado por la Joint
Comisión, se extenderá a todo tipo de servicios
sanitarios y a otros países. En España se crea en 1983
la Asociación Española de Calidad Asistencial (SECA) y
en 1989 se crea en Barcelona la Fundación Avedis
Donabedian (FAD), líder en España en formación y
acreditación de calidad de centros sanitarios. En todas
estas nuevas formulaciones está presente el compromiso
de la organización con la sociedad y la participación
de las partes interesadas en los controles de calidad.
La evaluación de la
Calidad en España España se adapta rápidamente a la
situación internacional.
¿Qué ocurre en
España durante todo este tiempo?. En el 86 se crea la
Asociación Española de Normalización (AENOR) asociada
a la ISO para crear normas de productos españoles,
normas UNE y para extender en España las normas
internacionales (ISO). En el 92 se crea la ENAC,
organismo que acredita a las empresas que podrán
certificar la calidad de las organizaciones.
En 1998 la Antigua
Asociación Española de Control de Calidad cambia su
nombre por la actual Asociación Española de la
Calidad.
En los servicios
públicos la Gestión de Calidad se introduce, de manera
tímida pero continuada, de la mano del Ministerio de
las Administraciones Públicas. Desde mediados de los
años 90, el MAP está desarrollando un Plan de Calidad
que introduce en todos los ministerios y que va llegando
poco a poco a las Administraciones autonómicas y
locales.
La expansión de la
gestión de Calidad La calidad se extiende a todos los
sectores y se globaliza (1998-2003)
A finales del año 90,
la Gestión de calidad empieza a divulgarse y a entrar
con fuerza en el sector de los servicios, especialmente
en el mundo del turismo. También entra en los servicios
de la Administración y por tanto, también en los
servicios sociales. De esta manera llega también a las
ONG, especialmente con la iniciativa de algunas ONG con
el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, la llamada
"ONGconcalidad".
En el mundo de las
instituciones globales, como la ONU o la UNESCO, se
desarrollan normas de calidad, seguridad, transparencia,
ética y de preservación del medio ambiente, como lo
demuestran los proyectos denominados "Global
Compact", la norma A 1000 y el proyecto Esfera.
Estas normas desean prevenir el impacto de los riesgos
de la globalización en determinados campos de las
empresas multinacionales.
Jaime Garau
Director de
Calidad Intress
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Sistemas
de gestión de la calidad en el mundo de los
servicios sociales.
Hay diferentes
formas o "sistemas" de introducirse en
la gestión de calidad. Aquí presentamos los más
comunes. El sistema de indicadores es una forma de
evaluación externa de la calidad. Las Cartas de
Servicios son compromisos públicos de calidad,
mientras que el sistema ISO es de aseguramiento de
la gestión y el EFQM es un sistema de desarrollo
organizacional. Por último, la ONGconcalidad es
un nuevo sistema hecho a medida para las ONG de
acción social.
Los
indicadores de calidad.
Una forma eficaz de evaluar la calidad de los
servicios.
El sistema de
indicadores es una forma de empezar a introducir
la gestión de calidad en los procesos que una
organización considera prioritarios y en aquellos
aspectos que considera claves.
Todas las partes implicadas, gestores, empleados,
clientes y expertos, definen los indicadores
apropiados y los niveles que han logrado.
Una vez definidos, "se implantan" es
decir, se forma a las personas y se crean los
documentos apropiados para que en aquellas áreas
seleccionadas se hagan las cosas como han sido
planificadas y se consiga el resultado esperado.
Una vez
introducidos los indicadores correctamente, se
realizan las evaluaciones pertinentes y se toman
las medidas correctoras necesarias.
Cuando este sistema se lleva a cabo en un mismo
conjunto de entidades, como por ejemplo,
residencias de personas mayores, tiene una ventaja
añadida y es que los resultados de cada
residencia se pueden comparar con la media y saber
cual es su nivel de calidad.
La entidad experta en la aplicación de este
sistema es la Fundación Avedis Donabedian (FAD).
Las cartas de
servicio.
Son compromisos públicos de hacer servicios de
calidad para los ciudadanos.
Todos hemos
escuchado aquello de "si llegamos cinco
minutos tarde le devolvemos el dinero". Es el
compromiso de los ferrocarriles AVE con los
ciudadanos que lo utilizan.
Las Cartas de Servicio son un sistema que se
utiliza frecuentemente en los servicios públicos
y entre ellos también en los servicios sociales.
Por ejemplo, podemos encontrar cartas de servicios
en las residencias de personas mayores de la
Comunidad de Madrid.
Las Cartas de
Servicios, son compromisos públicos de
estándares a los que el servicio cree que está
en disposición de llegar siempre que realiza un
servicio.
El método se
inicia con la creación de un grupo de trabajo que
identifica los procesos más importantes del
servicio, así como las necesidades detectadas de
los ciudadanos respecto al mismo. Una vez
identificados, se definen los estándares básicos
y se autoevalúa el servicio respecto a los
estándares fijados. A partir de un buen
funcionamiento, sin errores, se redacta la Carta
de Servicios y se hace pública. Se efectúa un
seguimiento de los errores para reducirlos y
aumentar paulatinamente el compromiso.
Normalmente las Cartas de Servicios las realizan
los mismos servicios con ayudas externas de
consultores.
El modelo EFQM
Un sistema de calidad muy exigente impulsado por
las grandes empresas.
El modelo fue
creado por la Fundación Europea de la Gestión de
Calidad, patrocinada por las principales empresas
de pisos europeos con el apoyo de los respectivos
gobiernos.
La idea básica del modelo viene a decir que
"..... una organización tiene unos
resultados excelentes cuando hay un liderazgo
comprometido con la calidad, que tiene un a
estrategia clara y que con una buena gestión de
los recursos humanos y materiales es capaz de
transformar todos estos recursos en procesos
eficaces y eficientes, de manera que los clientes,
las personas y toda la sociedad se
benefician"
El modelo está
impulsado en España por el Club de Gestión de la
Calidad. Para introducirlo en una organización es
preciso formarse y evaluarse, si es posible, con
un instrumento informático denominado
"Perfil", ya que facilita la tarea.
Una vez realizada la autoevaluación, y vistos los
puntos fuertes y débiles de la organización, se
realiza un Plan de Mejora. El Plan de Mejoras, que
ha de implicar a todos, ha de conducir a un
proceso de mejora continua, que habrá de medirse
periódicamente. Una vez conseguidos tres años de
medidas bien hechas y buenos resultados, la
organización puede plantearse el presentarse a
los premios regionales, nacionales o europeos que
la Fundación despliega en todas partes,
normalmente con acuerdos institucionales.
También
recientemente, el Club de Gestión de Calidad
ofrece una evaluación y una verificación externa
del nivel al que se ha llegado, otorgando tres
tipos de certificados diferentes según el nivel:
más de 200 puntos, nivel Bronce; de 400 a 500
puntos, nivel Plata, y más de 500 puntos, nivel
Oro.
El sistema ISO.
Lo que importa es asegurar la gestión de la
calidad que se promete.
El sistema de gestión de calidad está
fundamentado en un conjunto de requisitos que se
formulan en la Norma ISO 9001. Requisitos
referentes a la documentación del sistema, a las
responsabilidades de la Dirección, a la
planificación y diseño de los servicios, a la
prestación y a la mediación y mejora continua.
El sistema se
implanta a partir de la creación del mapa de
procesos y la normalización progresiva de cada
proceso, controlando que su calidad obedezca a lo
que el cliente espera y cumpla la legalidad
vigente.
Una vez la
organización ha introducido todos los requisitos
de la norma, ha realizado auditorias internas, y
la dirección ha revisado todo el sistema, está
en condiciones de, si lo desea, auditarse
externamente y obtener un certificado. La ISO se
aplica en algunos servicios públicos y privados,
como por ejemplo en los centros de inserción
laboral de disminuidos, en Cataluña.
La ONG con calidad.
Las ONG cuentan con un modelo propio, elaborado
por entidades del sector.
Este sistema, que se ha creado recientemente a
través de varias entidades, y ha sido
subvencionado por el Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales, pretende ofrecer a las ONG de
acción social un buen sistema de gestión de
calidad apropiado a sus características.
Se fundamenta en
los valores propios de las ONG que, con un buen
liderazgo, han de traducirse en una misión
específica que ha de desplegarse a lo largo de
todas las actividades de la organización.
Como la ISO, es
un sistema de aseguramiento de mínimos de
gestión de calidad; se pretende hacer bien hechos
7 grandes procesos que apoyan y despliegan la
misión: Detección de las Necesidades de los
Clientes, Compromiso de Liderazgo, Planificación,
Organización, Acción, Medida y Mejora y
Comunicación.
En estos momentos
existen varias ONG que están implantando la Norma
en más de 15 servicios.
Jaume Garau
Director de Calidad
INTRESS
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4.-
El sistema de Gestión de la Calidad de las ONG.
El sistema de Gestión de la Calidad de las ONG.
A continuación
se presenta el sistema de calidad, fundamentado en
la Norma ONGconcalidad, que hemos creado varias
organizaciones no lucrativas españolas. Se
mencionan los valores en los que se sustenta el
sistema y se describen los criterios de los
procesos clave de la gestión de calidad.
Un Sistema de Gestión de Calidad fundamentado en
valores.
Las ONG basan su práctica en unos valores
determinados.
En las ONG,
la gestión de calidad no puede fundamentarse únicamente
en valores de rentabilidad, eficacia y control de
costes, para mencionar tres, típicos de la
empresa privada. La GC en las ONG ha de tener en
cuenta otros valores.
Valores
orientados a las Personas,
como los de dignidad
humana, defensa
de sus derechos, y la solidaridad
de la organización con los problemas de los
usuarios. Por otra parte, cara a las personas de
la propia organización, han de fomentarse los
valores de la profesionalidad entendida como la vocación de hacer bien el oficio
y la voluntariedad,
entendida como la entrega desinteresada del
esfuerzo personal para desarrollar la misión de
la organización.
Valores
centrados en la
Organización, como la orientación
al cliente, la participación
de todos los implicados y la descentralización
de la toma de decisiones, con el fin de llegar al
máximo al terreno de las necesidades. También
los valores de la transparencia,
los de eficacia
y eficiencia y la mejora
continua para hacer un uso responsable de los
recursos humanos, económicos y materiales. Por último,
el de la gestión
global de la misión, un valor fundamental
para tener siempre presente la razón de ser de
cada ONG.
Valores
orientados a la Sociedad,
en tercer lugar; hemos de manifestar claramente el
compromiso
democrático de las ONG y el de su implicación
social, sea cual sea su sector de actividades.
Para finalizar, las ONG han de tener una clara
orientación a la colaboración
más que a la competitividad en sus estrategias
sociales.
Un SGC orientado a los clientes.
Todo debe tender a mejorar la vida de nuestros
usuarios.
Ello
significa que el centro de toda nuestra atención
ha de ser satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, especialmente
los clientes finales que son quienes justifican la
existencia de la organización. Pero también es
preciso atender las necesidades de las personas o
entidades que financian los servicios y, en
general, de todas aquellas personas y comunidades
que se benefician de ellos.
Un SGC con un fuerte compromiso del liderazgo.
Los directivos de las organizaciones han de
liderar el proceso.
Ello
significa que han de dar la cara cuando sea
preciso, que han de tener clara la Misión de la
organización y el camino que es preciso seguir
para tener éxito. Han de saberlo explicar a sus
trabajadores y a los organismos y público en
general. Han de saber motivar y buscar recursos
para cubrir las necesidades. Han de dar ejemplo de
su compromiso con la calidad y delegar una cierta
responsabilidad de la calidad en una persona.
Por otra
parte han de posibilitar la participación de
todos los empleados y facilitarles su desarrollo
profesional. Al menos una vez al año han de
revisar en detalle todo el sistema de la gestión
de la calidad.
No aceptará
cualquier compromiso contractual con entidades
privadas y públicas que no pueda asegurar un buen
cumplimiento del compromiso.
Un SGQ con una buena planificación.
Hemos de planificar lo que queremos conseguir y
conseguir lo que hemos planificado.
En la
planificación hemos de definir los objetivos a
lograr, que han de ser claros y mesurables. Por
ello es necesario definir todos los procesos
importantes y el cómo y quién los controlará
adecuadamente.
Hemos de
prever los cambios con antelación y analizar los
impactos que supondrán todos los cambios internos
que proponemos.
Hemos de
saber identificar los riesgos de nuestras
actividades y formar convenientemente a todos, a
la vez que tomamos medidas contra contingencias
inesperadas.
Un SGC con una buena organización y trabajo sin
errores.
Una buena organización es condición sinequanon
del éxito.
Lo primero
que hay que hacer es definir bien las
responsabilidades de cada uno en los diferentes
procesos de servicio que realiza la organización.
Los procesos de atención a las personas, los
procesos de dirección y los de apoyo. Los
perfiles de las personas necesarias nos han de
servir para organizar la selección, incorporación
y formación continua de empleados y voluntarios.
Es necesario
describir la forma en como hacemos el trabajo bien
hecho, los estándares de relación con los
usuarios y las personas, y los derechos y deberes
de todos. También es necesario definir los puntos
críticos y establecer controles de calidad.
En otro
orden de cosas, hemos de definir y establecer
relaciones con entidades y personas que serán
nuestras aliadas para realizar un buen servicio.
La gestión
de las compras y los almacenes, se realizará en
función de nuestras necesidades, nivel de calidad
planificado y recursos económicos disponibles.
Hemos de seleccionar los proveedores y hacer
controles de calidad de sus productos cada vez que
son servidos.
En lo que se
refiere a la economía, la organización aplicará
el Plan General Contable para entidades sin ánimo
de lucro, y realizará auditorias contables, por
lo menos, las que le exige la ley.
Un SGQ con mediciones y documentación continuada
Sin datos no podemos organizar la mejora continua.
Han de
crearse unos indicadores que nos permitan saber si
los objetivos y las metas que nos han propuesto se
van logrando. No solo hemos de tener fama de que
lo hacemos bien, sino que hemos de poder
comprobarlo nosotros y los de fuera.
Entre los
indicadores hay algunos que son los mas
importantes: los de la satisfacción de las
necesidades de las personas: empleados,
voluntarios y sobretodo, los clientes finales.
Además de
la satisfacción de las personas hemos de saber si
somos eficaces con los recursos que tenemos. Los
procesos clave del servicio han de medirse.
Todas las
normas de trabajo que vamos creando, las
revisiones y los datos de los resultados, los
hemos de documentar.
Por último,
la organización se someterá periódicamente a
auditorias internas y externas de la gestión de
la calidad de sus procesos, productos y servicios.
Un sistema con método y actitud de mejora
continua.
Sin una obsesión para la mejora no se avanza.
En algún
momento cometeremos errores. En algún momento nos
equivocaremos de línea de actuación. No pasa
nada si sabemos lo que es preciso hacer.
Es preciso
construir un sistema de mejora continua. Este
sistema constará de acciones para corregir
inmediatamente lo que está mal hecho, serán las acciones reparadoras. Otras actuaciones se harán para evitar que
los errores se repitan, serán las acciones
correctoras. Y, por último, las
acciones preventivas, para evitar que los
errores aparezcan allí donde se detecta su
posibilidad.
Cuando los
errores afectan a las personas, hemos de reconocer
su derecho a la queja y a la reclamación. Hemos
de tener organizado como aceptamos sus quejas y
reclamaciones, como las gestionamos de manera que
la persona vuelva a confiar en nosotros.
Cuando los
problemas sean importantes, sean fruto de varias
causas difíciles de detectar y abordar, o afecten
a diferentes partes de la organización, se crearán
equipos de mejora al objeto de encontrar
soluciones al problema planteado.
Un SGC con comunicación permanente.
La comunicación es el combustible de la gestión
de calidad.
Habremos de
organizar dos tipos de comunicación, la interna y
la externa. Las reuniones, los intranets, las
revistas, los comunicados, etc... serán los
medios para cohesionar, formar, informar, ayudar,
etc a
que las personas se sientan bien tratadas e
implicadas en la misión.
Por otra
parte, hemos de tener un trasvase de información
y expresión continuadas de nuestra actividad a
los clientes y a todas las partes interesadas.
Hemos de mostrar nuestro trabajo con prudencia y
transparencia.
Jaume Garau.
Director Calidad
INTRESS
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5.-
El proceso de introducción de un sistema de Gestión
de Calidad en una ONG
Presentamos
una de las maneras posibles de introducir un
sistema de gestión de calidad en una ONG. Esta
hace referencia a la Norma “ONGconcalidad”,
pero el proceso podría ser equivalente a
cualquier otro sistema. El proceso pasa por 8
fases: Compromiso, Organización, Formación,
Ajustes, Mejoras, Auditorias Internas, Auditorias
Externas y Nuevo Ciclo de Mejora.
El compromiso de la Dirección
Sin el compromiso de la dirección no vamos a ninguna parte
Informarse es lo primero que hay que
hacer. Todas las personas que tienen una
responsabilidad y personas a su cargo, han de
conocer de qué trata esto de la GQ.
Una
vez nos hemos informado, hemos de saber evaluar
los pros y los contras que la introducción de la
GQ, en definitiva un cambio organizacional, nos
aportará en nuestra situación específica. Si
nos hará más fuertes o nos traerá demasiados
problemas. Si estamos preparados o no. Si es el
momento o no...
Hemos
de decidirnos: lo hacemos o no lo hacemos. No vale
dejar las cosas medio claras o medio oscuras.
Hemos de tomar una decisión y es preciso que todo
el mundo lo sepa. Una vez acabada esta fase, hemos
de valorarla y extraer de ella aprendizajes.
La organización del cambio.
Hemos de planificar los cambios y sobretodo los de este
tipo.
Lo
primero que hay que hacer para organizarnos es
definir las personas y los responsables de sacar
el proyecto adelante. Una vez estas personas estén
“tirando del carro” todo el mundo ha de
conocerlas y saber cual es su responsabilidad.
El
siguiente paso es realizar la autoevaluación. La
autoevaluación es un sistema que puede ser muy
sencillo o muy complejo, según el alcance del análisis
y las áreas y personas que intervendrán en ella.
En principio es preciso elaborar un cuestionario y
definir un sistema de identificación de
las áreas de mejora.
Una
vez realizada la autoevaluación y comunicada a
todos, habremos de llevar a cabo el Plan de
Implantación de la Norma
(PIN) o del sistema que se desee implantar.
Este plan será un calendario de actuaciones, lo más
detallado posible pero sin cerrarse, que conocerán
todos.
Es
preciso llevar a cabo una evaluación de como ha
funcionado esta fase, si han habido errores, y
como podrán corregirse en el futuro.
La Formación de todos.
Sin saber como se hacen las cosas bien hechas no se pueden
hacer bien
Todas
las personas no son iguales y tienen una carrera
profesional distinta. Por lo tanto, es primordial
detectar las necesidades formativas de las
personas de la organización y elaborar un plan
formativo.
Este
plan formativo incluirá conceptos clave de la
gestión de la calidad y habilidades para poderlos
llevar a cabo en la tarea de cada uno.
El
plan formativo se desarrollará a lo largo del
proceso de implantación del SGQ. Cada vez que se
realice una acción formativa se evaluará y
analizará el impacto que está teniendo la
formación en la organización.
Adaptarse a la Norma.
Hemos de aproximar nuestras acciones a como nos gustaría
hacerlas siempre.
Hemos
de revisar si todas las necesidades de los
diferentes clientes que tenemos están bien
detectadas, si las hemos entendido bien
Ello
nos ha de llevar a revisar nuestra misión y visión
de la organización para los próximos años y, si
es preciso, revisar también nuestra política y
estrategia, lo que nos llevará a revisar nuestros
objetivos y nuestras metas. Esta revisión ha de
llevarse a cabo con la máxima participación y
comunicación con todos los miembros de la
organización.
La
próxima serie de adaptaciones a la Norma (o a
cualquier otro criterio normativo de referencia)
nos llevará a la revisión de nuestra planificación
de los servicios y actividades cotidianas: que
procesos realizamos, como los hacemos y si tenemos
en cuenta la perspectiva de los usuarios, nuestra
misión y los objetivos generales que nos hemos
propuesto.
Tendremos
especialmente en cuenta la revisión y documentación
correcta de los procesos de atención al cliente y
a las personas, los de administración y económicos,
así como los de comunicación.
Esta
es la fase más larga y que requiere más
disciplina y constancia.
Aprender a mejorar
Lo que realmente es preciso para sobrevivir es aprender a
mejorar.
Para
aprender a mejorar es preciso saber como organizar
un equipo de mejora que aborde un problema
importante y le encuentre una solución de mejora.
Este equipo ha de trabajar con técnicas de gestión
de calidad y ha de ser un ejemplo para todos.
Después, poco a poco, muchas personas de la
organización pasarán a participar en equipos de
mejora.
Posteriormente
también es preciso aprender a mejorar sobre el
terreno, aplicando pequeñas mejoras con acciones
reparadoras y correctoras. O bien también
solucionando quejas, reclamaciones y aceptando
sugerencias de los clientes y las personas.
Las auditorias internas.
Comprobar que lo que habíamos planificado se ha hecho
correctamente.
Cuando
hayamos introducido el sistema de mejora continua,
podremos poner en marcha la práctica de las
auditorias internas. Para ello será preciso
formar a las personas adecuadas y cualificarlas de
manera conveniente
Estas
personas podrán realizar tres tipos de auditorias
distintas: las de producto (por ej: la comida de
una residencia); las de proceso (por ej: el
proceso de acogida) y las de sistema, cuando se
revisa el conjunto del sistema de calidad.
Al
objeto de realizar estas auditorias será preciso
establecer un Plan de Auditorias y ejecutarlo. Una
vez se hayan corregido todas las anomalías
encontradas se podrá pasar a la fase de las
auditorias externas.
Las auditorias externas.
Los que vienen de fuera nos ven con otros ojos.
Las
auditorias externas son como las internas pero
realizadas por personas ajenas a nuestra
organización y con más conocimientos y
experiencia en gestión de calidad.
Las
auditorias externas pueden ser de Certificación o
de Seguimiento. Las de Certificación son aquellas
que realizan empresas acreditadas por ENAC y
llevan a la expedición de un certificado oficial.
Las de Seguimiento son simplemente para ver si el
sistema implantado cumple la Norma de referencia.
Estas no tienen un compromiso de certificación o
de suspender una organización que ya tiene un
certificado de calidad.
Iniciar un nuevo ciclo de mejora.
Iniciar otra vuelta a la rueda de un proyecto que no tiene
fin.
Una
vez se han corregido las desviaciones que los
auditores externos nos han encontrado –seguro
que siempre encuentran-
habremos de iniciar un nuevo ciclo de
mejora.
Es
evidente que ahora sabemos más, sabemos como
afinar nuestros
objetivos, la gente tiene un mismo lenguaje
y estamos contentos de hasta donde hemos llegado.
Así
pues, es preciso comenzar una nueva historia de
nuestra organización.
Jaume
Garau. Director de Calidad. INTRESS
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6.
La satisfacción de los clientes
Calidad
es hacer las cosas bien. Pero ello no es suficiente. Es
preciso que las cosas que hagamos también satisfagan
las necesidades y expectativas de los usuarios y
clientes.
Nuestros
clientes principales son nuestros usuarios. Pero no son
los únicos. Tenemos las personas de nuestra organización;
la Administración que nos subvenciona actividades,
personas que hacen donaciones, etc. Todo un conjunto de
personas y entidades que tienen una perspectiva y unos
intereses distintos en relación a nuestro trabajo. Unas
necesidades y expectativas que hemos de satisfacer.
Identificar
las necesidades y expectativas de los clientes
Hemos
de conocer al detalle lo que quieren nuestros usuarios.
Existen
muchas maneras de definir las necesidades y expectativas
de las partes interesadas y, sobretodo, de nuestros
usuarios.
Como
sabemos, lo primero que es preciso hacer es tener
siempre unos canales de comunicación abiertos: teléfono,
entrevistas, reuniones, gestión de quejas, etc., la
cosas que normalmente hacemos. Pero ello no es
suficiente, dado que muchas veces las expectativas no
están claras y las necesidades tampoco. Por lo tanto,
es preciso realizar de vez en cuando una trabajo más
profundo y utilizar técnicas adecuadas a la tarea que
hemos de realizar.
Mediante
técnicas de investigación social, como son los
cuestionarios, las entrevistas en profundidad y los
grupos enfocados, por mencionar tres de ellos
asequibles, hemos de comprender los detalles de cómo
desean las personas ser atendidas y que esperan que
hagamos por ellas.
El
grupo enfocado como técnica para conocer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes
La
entrevista grupal es una técnica muy efectiva.
Un
grupo enfocado es una entrevista grupal con 6-8 personas
representativas de una topología de usuarios. El grupo
ha de ser homogéneo
Una
vez seleccionadas las personas, y en cuanto se ha
elegido la temática que es preciso debatir, se cita a
las personas y se les explica lo que es preciso hacer y
los motivos
El
monitor del grupo enfocado ha de establecer una dinámica
parecida a una “tertulia debate” no a una
entrevista, en donde el pregunte y los otros respondan.
La tertulia ha de centrarse sobre tres o cuatro temas
que previamente habrá seleccionado. No se ha pretender
hablar de todo, sino que es preciso focalizar la atención
sobre lo que más preocupa.
El
objetivo de la dinámica es reproducir lo que podría
ser una charla informal de calle, al objeto de que, la
libertad del grupo para manifestar lo que realmente
piensa, sea
evidente. Que puedan manifestar de la manera más
natural posible sus expectativas positivas y negativas
sobre el servicio que se les da.
Es
importante que las personas que actúen como
dinamizadoras no sean personal de servicio ni personas
relevantes de la organización, ya que ello podría
impedir la plena comunicación de los participantes.
También es bueno que haya alguien que tome notas, si no
se desea utilizar la grabadora.
Se
realiza un análisis de todo lo que se recoge, reuniendo
aquellas ideas y expresiones que son muy sentidas por el
colectivo. Se dejan
de
lado lo que son expresiones individuales.
El
mapa de las necesidades y expectativas
Clasificamos
y ordenamos todas las expectivas.
Con
toda la información que hemos recogido, se tratará de
hacer una ordenación resumida de nuestros grupos de
clientes y sus expectativas para cada uno de los
aspectos más relevantes que les preocupan. En el
siguiente cuadro tenemos un ejemplo.
|
CLIENTES
|
Expectativas
generales
|
Seguridad
|
Protección
del medio ambiente
|
|
Usuarios
finales
|
Calidad
de trato y profesionalidad
|
Atención
segura y fiable
|
Sensibilidad
medioambiental
|
|
Administración
|
Gestión
transparente y eficaz de los recursos.
|
Competencia
profesional y seguridad en los equipamientos
|
Ahorro
de recursos.
|
|
Trabajadores
y voluntarios
|
Compromiso
y desarrollo profesional y humano
|
Seguridad
laboral
|
Fuerte
compromiso con la protección del medio ambiente
|
|
Sociedad
|
Compromiso
con los más débiles
|
Seguridad
para los vecinos, usuarios y trabajadores
|
Control
de ries | |
